Marketing
Konečným měřítkem úspěšnosti podnikatelské činnosti je nakonec vždy
úspěch na trhu
Jak ale najít naši cílovou skupinu? Jak diferencovat naši značku a naše produkty od konkurence? Jak pracovat s cenou? Jaké zvolit distribuční kanály? Jaká média a jaké komunikační nástroje použít? Jak organizovat a plánovat marketingové činnosti?....
Není problémem vyrobit! Je problémem prodat. Abychom úspěšně prodávali, musíme analyzovat vnitřní a vnější marketingové aspekty
Úspěšné firmy odlišuje od těch ostatních vždy jedinečná strategie. I my musíme důsledně definovat svou dlouhodobou tržní strategii!
Marketing není (jen) reklama. Definovanou tržní strategii je nutné rozpracovat do všech prvků tzv. marketingového mixu:
Marketing není suchá, odcizená věda. Úspěšný marketing musí respektovat realitu a specifika konkrétních sektorů a odvětví!
Cítíte potřebu zlepšení této oblasti ve Vaší organizaci? Neváhejte nás nezávazně kontaktovat:
Analýza konkurence, jejích úspěšných a neúspěšných kroků, jejího potenciálu
Analýza konkurence obecně
Jedním ze základních předpokladů úspěšného podnikání v delším časovém horizontu je dynamický růst (ať už je tento růst měřen jakýmikoliv faktory). Růst a jeho dynamika je ale v řadě případů závislý na velikosti tržního podílu neboli tržního prostoru, který se podnikateli podaří vytvořit a udržet na úkor svých konkurentů. Růst firmy na trzích, které sami o sobě nerostou, je pak závislý dokonce pouze na ukrajování tržních podílů konkurentů. To však vyžaduje důslednou analýzu přímých a nepřímých konkurentů, konkurentů stávajících ale i těch, kteří by se mohli objevit v budoucnosti.
Svým způsobem do této části marketingové analýzy patří i analýza substitutů, tj. výrobků odlišných od našich ale takových, které dokážou uspokojit zákazníkovy potřeby jiným způsobem.
Mnohým podnikatelům se otázka analýzy konkurence jeví jako jednoduchá - všichni přeci dokážeme vyjmenovat naše konkurenty. Bohužel se většinou jedná ale pouze o přímé konkurenty. Problematika analýzy konkurence je ale podstatně složitější, potenciál vzniku konkurence je daleko širší. Konkurenci mohou způsobit například dodavatelé surovin či polotovarů či naši odběratelé. Teorie průmyslového řetězce předpokládá, že každý jeho článek (nejen přímo předcházející či přímo následující) je zdrojem potenciální konkurence. A pokud ani tento argument nestačí, pak je třeba si uvědomit, že rozpočtové úrovni, tj. v úrovni „boje o peněženky“ zákazníků, jsou si konkurenti všichni výrobci, prodejci a poskytovatelé služeb navzájem... Tuto objektivně existující rovinu nezměníme (ani měnit nechceme), pojďme se tedy raději zabývat aspekty, které je třeba analyzovat a zahrnovat do svého marketingového rozhodování.
1. Konkurence variant výrobku
Dodavatelé dodávají celou řadu různých variant výrobků (modelů aut, pracích prášků), koncipovaných pro různé zákaznické segmenty. Jedná se pak o zvláštní případ vnitřní konkurence, kdy jednotlivé druhy výrobků jedné firmy jsou si navzájem konkurenty. Konkurence je ale v tomto případě nahrazována prodejními a marketingovými plány výrobce (prodejce), kde je přesně definováno cílové množství, zdroje pro marketingovou podporu a její rozsah vzhledem ke každému tomuto druhu výrobků...
2. Konkurence značek
Toto je základní forma konkurence, zajištěná možností výběru zákazníka mezi obdobnými výrobky různých výrobců, které uspokojují potřeby zákazníka stejným nebo podobným způsobem (například automobily Mercedes a BMW).
3. Konkurence různých technologií, uspokojujících stejnou potřebu zákazníka odlišným způsobem.
Zde jsou jako vzájemní konkurenti chápáni všichni dodavatelé, jejichž výrobky je možno navzájem zaměňovat, přičemž potřeba zákazníka bude uspokojena ve stejném rozsahu. Například konkurentem výrobce prostředků pro „mokré“ pánské holení jsou všichni výrobci elektrických holicích strojků.
4. Konkurence průmyslových odvětví
Všichni dodavatelé z určitého oboru z určitého oboru jsou chápáni jako konkurenti. Například již zmíněný výrobce prostředků mokrého holení konkuruje všem dodavatelům a poskytovatelům služeb z oblasti kosmetiky a osobní hygieny (pánské kadeřnictví a holičství, kosmetické výrobky)
5. Rozpočtová konkurence
Toto je nejvyšší úroveň konkurence, kdy všechny firmy bojují o podíl na rozpočtech všech zákazníků. Zde si již konkurují výrobci kosmetiky a výrobci automobilů…
Tato forma konkurence je velmi častá ale mnoha podnikateli mnohdy opomíjená a podceňovaná. Na každé úrovni průmyslového řetězce však může kdykoliv vzniknout konkurence, protože na každé úrovni tohoto řetězce neustále dochází k procesům integrace, diferenciace a specializace. Pojďme si tyto pojmy přiblížit:
Integrace – je proces, při kterém se společnost rozhodne převzít některé funkce z vlastního řetězce, nejčastěji funkce přímo návazné, například funkce prodejní nebo naopak funkce některého za svých dodavatelů. Zvláštním případem integrace je horizontální integrace, kdy společnost přibírá funkci nebo oblast ze sousedního (paralelního) řetězce. Výrobce pánského konfekčního oblečení může takto například přibrat výrobu specializovaného sportovního oblečení.
Diferenciace – je proces, při kterém se společnost naopak rozhodne opustit některé doposud zajišťované funkce v rámci svého průmyslového řetězce. Například výrobce oděvů se rozhodne svěřit distribuci svých produktů specializovanému distributorovi, přestože tuto funkci doposud zajišťoval sám.
Specializace – je proces, při kterém se společnost rozhodne setrvat pouze ve svém průmyslovém řetězci a opustí funkce a aktivity v jiných (většinou paralelních) průmyslových řetězcích.
Při analýze své konkurence by zkrátka podnikatelé, manažeři či marketéři neměli brát v potaz pouze své přímé konkurenty ale měli by sledovat i své zákazníky (nebezpečí zpětná integrace), dodavatele (nebezpečí dopředné integrace) a společnosti z paralelních řetězců, kteří jsou též zdrojem potenciální konkurence (horizontální integrace).
Formy konkurence
Poznání forem konkurence je velice důležité z toho hlediska, že na této formě závisí i způsoby a nástroje konkurenčního boje, které se v dané konkurenční struktuře používají.
Při určení formy konkurence jsou využívány dva základní nástroje:
- teorie tržních forem podle klasických ekonomů
- teorie konkurenčních sil podle Portera
Vzhledem k omezenému prostoru bychom se věnovali pouze Porterově teorii tržních sil, o které se domníváme, že je názornější a srozumitelnější…
Porterova teorie konkurenčních sil
Porterova teorie se pokouší vysvětlit konkurenční chování prostřednictvím vývoje situace na trhu. Porterův model slouží k vysvětlení toho, jak chování a aktivity tržních subjektů ovlivňují ziskovost těchto subjektů. S rostoucí konkurencí se tržní subjekt stává méně ziskový, se slábnoucí konkurencí naopak ziskovost roste. Každý vývoj, který ovlivňuje ziskovost, chápe Porter jako faktor konkurence. Takto Porter definuje pět základních konkurenčních sil:
1. vnitřní rivalitu
2. rivalitu nových konkurentů
3. rivalitu způsobenou substitučními produkty
4. rivalitu způsobenou zákazníky
5. rivalitu způsobenou dodavateli
ad 1. Vnitřní rivalita – konkurence mezi společnostmi, které operují ve stejném tržním segmentu. Je ovlivňována těmito faktory:
- stupněm koncentrace (Nízký počet konkurentů znamená vysokou koncentraci a vysoký stupeň konkurence, a naopak vysoký počet konkurentů znamená nízký stupeň koncentrace a tím i nižší intenzitu konkurenčních tlaků)
- míro diferenciace výrobků (čím diferencovanější výrobky či služby, tím účinnější je obrana proti konkurenčním tlakům)
- změnami velikosti trhu (zvětšování trhu vede k nižší intenzitě konkurenčních tlaků a naopak)
- strukturou nákladů (vysoké fixní náklady při zmenšujícím se trhu vedou často k cenové konkurenci)
- objem výrobních kapacit (vyšší růst výrobních kapacit než růst trhu znamená zostření konkurence)
- bariéry výstupu (pokud je obtížné či nákladné opustit klesající sektor, zvyšuje to konkurenci v sektoru)
ad 2. Rivalita nových konkurentů – možnost vstupu nových konkurentů do daného sektoru stoupá s mírou ziskovosti, jeho růstem a snadnou dostupností. V tom okamžiku hrají roli tzv. „strategické“ a „strukturální“ vstupní bariéry.
ad 3. Rivalita substitutů – výrobky, které se dokážou funkčně vzájemně nahradit, znamenají pro stávající dodavatele ohrožení, které roste vždy, když:
- poměr kvalita / cena je u substitutu lepší
- zákazníci jsou flexibilní
- zákazníci nemusí významně investovat, pokud chtějí přejít od původního výrobku k substitutu
ad 4. Rivalita způsobená zákazníky – vliv zákazníků na ziskovost je dán těmito faktory:
- koncentrací zákazníků (čím méně zákazníků kupuje daný produkt, tím silnější je jejich vyjednávací pozice vůči dodavateli)
- možností zpětné integrace v průmyslovém řetězci
- stupněm diferenciace produktů (zákazník, závislý na specializovaném produktu, má slabší vyjednávací pozici)
- citlivostí na kvalitu produktu (zákazník, silně závislý na kvalitě specifického výrobku, má slabší vyjednávací pozici)
ad. 5 Rivalita způsobená dodavateli – zde platí obdobná pravidla jako u zákazníků. Jejich síla roste v případě že:
- se zvýší koncentrace dodavatelů
- se dopředná integrace stává schůdnější
- dodávají diferencovanější produkty
- jejich produkt je nositelem zásadních kvalitativních parametrů, důležitých pro konečný produkt
- by zákazník byl donucen k velkým investicím při přechodu k jinému dodavateli
SyNext a analýza konkurence
Analýza konkurence je velice důležitá a velice inspirativní a zároveň se jedná o metodu vcelku dostupnou. Ve výše uvedených odstavcích jsme se ale dotkli pouze úvodních a nejdůležitějších aspektů. Pokud by právě Vaše společnost pociťovala potřebu zlepšit oblast strategické marketingové analýzy, jejíž důležitou součástí analýza konkurence bezesporu je, pak nás neváhejte kontaktovat. Rádi se s Vámi podělíme o naše názory, aplikované na Váš obor.
Související odkazy
Žádné související články...